企业文化的提炼和培训是与培训部门紧密联系在一起的，很多人问我，作为企业的培训部门，如何根据整个企业文化的情况，确立部门的亚文化，培训部门的理念文化又体现在哪几个方面。
前段时间，通过和《经理人》《培训网》的几个同行采访交流，现将本人的一些培训思考的问题归纳如下，期望和大家在一些提炼培训部门的理念文化。
由于是采取一问一答的方式，所以下面的内容也摘录同样的方式。
问：许多企业没有设立独立的培训部门，而是在人力资源部门设立培训经理这个职位。很多培训经理都很关心自己的角色价值，您认为哪些方面决定了培训经理的价值?
答：我觉得培训经理的价值主要可以从两个方面体现：
一是，现在越来越多的企业和个体倡导终身学习，企业管理越来走向与职业化企业管理，在这样一个时期，公司的发展和其组织成员的发展之间的关系要比以往任何以前任何一个时期都更为密切和相辅相成。我们所从事的培训工作，价值体现之一恰恰是把企业的发展和个人的职业发展密切结合起来的一项工作，我们的价值也就体现在企业发展和人的发展的高度统一以及效益最大化。
二是，培训经理大都是承担了部分企业的培训课程，以及内部培训师队伍的建设，是企业思想传播库。从满足了学员的需求上就可以体现出价值。
问：许多公司对培训的定位存在不同的看法，您对培训部门的定位有什么看法吗?
答：培训的定位是要根据企业的实际情况和组织大小来定的。定位不同就表示职责和权责不同。对于一些比较成熟的企业，有自己的独立培训学院，国内外一些集团公司培训学院的培训定位就可以借鉴，例如，TCL领导力培训学院就提出了培训愿景定位：孕育职业经理人的摇篮、传播企业文化的基地和TCL的思想库。对于一些小型企业，没有独立的培训部门，对培训的定位就相对来说简单一些，例如，某公司提出培训“弥补技能缺陷、传道管理知识”的定位。
问：在众多企业强调降低成本、成本控制的情况下，培训是否要走入低潮，培训该如何发挥自己的作用?
答：这个问题我从两个方面来说：
第一：很多公司都面临着大量裁员和削减开支，在这种情况下，暂缓一些培训项目，相对缩减培训数量，是必要和自然的。但这并不意味着培训走入了低潮，可以暂时停滞下来。
第二：我个人的看法是，在这个时候培训工作应该得到进一步的加强，培训经理更应该很好地考虑如何能让有限的培训发挥出更大的作用，关注培训的方向是否正确，关注每一项培训的实际效果。我曾经碰到过这个情况，我就问自己这样几个问题：一是你的培训体系和课程内容是不是公司最需要的，是否符合企业文化和公司的业务发展，第二，参加培训的是不是最合适的人员，第三，课程效果是否还可以改善。
企业培训最终的目的是减少需求，更好地为公司业务发展服务，但如何做，是我们时刻都应该探讨的问题，也是我们的核心竞争力之所在。
问：如何做好培训是每一个培训人员在时刻探讨的问题，培训质量评估有的说是在过程评估，有的说是结果评估，您在这个问题的看法是怎样的?理由是什么?
答：我觉得这个问题您需要去问专门研究人员(笑)，因为这设计到一个培训体系---- ISO10015培训体系。
培训是个完整的概念。无论培训大小都包括四个闭合的过程：需求分析，设计和策划培训，提供培训以及对培训结果的效果评估。这四个大过程，是任何一个培训进行质量控制必须规范的。这也就是通过过程管理、过程控制，把培训的缺陷，消灭在培训结果形成之前。这就是过程管理的思路。
培训的质量问题，在这四大过程中都会出现。ISO10015讲求的是一种过程的控制方法。任何培训，都是由许多小的过程所形成的一个培训链组成的。如果每一点上你都控制得不好，都会容易产生质量问题。传统的培训，在执行第二和第三个过程时，做得比较多。在培训的需求分析这个阶段，传统的培训都是比较弱的，往往被忽略掉。培训必须了解到哪些学员应该学、应该学什么、重点学什么。如果做到了这一点，就会增加培训的针对性、降低培训的盲目性。
再就是培训结果的评估，往往就是搞完培训，一收班就完事。把培训当着一种负担，完全当作一种投入，当作一种费用。而我们讲的ISO10015，把培训当着一种投资。投资一定要讲产出的。培训的产出就是通过人员能力的提高，把能力转化为绩效。例如安徽的江淮汽车，虽然他们是大的国有企业造就的，但是那里的人员观念都是新的，精神状态完全与另外一些国有企业不一样。每个人都有一种自豪感，那种自豪感实际上是充满着对企业的热爱。这就是持续的培训，改变了这种心态。所以他们经常自己主动地加班。
导入这种培训，还要和学习型组织的创立结合起来。学习型组织创立的核心，就是五项能力的修炼--建立共同的愿景、团队学习、系统思考、超越自我以及改善心智模式。所以要将五项修炼融入到培训体系中，人们的精神状态是不一样的。通过这样的培训，让员工感觉生命更有意义，将热情融入到工作当中。
所以，我个人偏向与培训质量需要过程控制。
问：行内经常有这么个比喻，就是某个企业是这个行业的培训学院。也就是说，这个企业培养出来了很多高手、能手，恰恰他没有留住这个人才，而流失了。那么对于这种企业，您能不能提供一些建议。
答：我觉得这个问题是要站在整个企业运营体系上来分析，我们不能孤立地来做其中一项工作。也就是说，不能说把培训工作做好了，其它的都好了。光把培训一个环节做好，而其他环节跟不上，就应了所谓"木桶理论"。就像5P理论的各个环节：识人、招人、留人、用人、育人，是紧密相连的。任何一个环节，都会影响其他环节。育人做好了，留人也要紧紧跟上。人通过培训素质提高了，他的身价要跟着上。如果工资待遇跟不上，那么他就有可能流失。所以培训是个双刃剑，要与适度，要管理、战略等其他环节相配合。当然，作为企业来说培训会有损失，但总体来说，培训是值的。比如GE公司，他们就是一个人才的摇篮。各个公司都希望挖到他们的人才。但是他们也采取一整套的留人方案，尽可能地把他们留住。但即使人才流失了，替补的人马上就跟上，这正是因为他们培训做得好。
问：培训的资源可分为内部资源和外部资源，对于员工培训你们在资源选择上更偏向哪一方?理由是什么?
答：可以说，两者各有其特点。外部资源的主要优势是培训的专业水准、课堂氛围的有效掌控以及水平的稳定发挥，内部资源的主要优势是讲师对企业经营、公司文化、业务环境的深入了解以及与学员的感同身受，因此我们不能简单地作出孰优孰劣的判断。重要的是根据课程目标和课程特点选择最为合适的资源。
一般来说，在管理系统知识和规划方面，我赞同大量聘请了外部专业讲师，原因在于：一，专业培训老师的"招牌"课程，因为"千锤百炼"，在内容和传授水平上都较有保证，二，选择余地较大，我们可以选择更为合适的讲师，也可以选择讲师最具专长的领域，三，把这些通用课程交给专业讲师去完成，培训经理可以把更多的精力用于与公司发展更为密切的课程上去。 在开发员工基础职业技能方面，需要内部兼职教师的重要作用。
问：现在很多公司的HR经理或培训经理存在一个困惑就是针对同一职位但基础不同的员工应该如何进行非常个性化的培训，以达到提高企业整体绩效的目的?
答：不同的人他们的理解力是不同，而知识背景的不同，也标志着他们的发展潜力是不一样的。有的人在业务方面会提高得很快，有的人反而提高得很慢。培训是非常必要的，但主要还是要靠员工本身的努力，主观意愿的配合是培训成功的必要条件，也是培训收效良好的必要基础。
我个人在这方面通常的做法是，尽可能提供相关培训的平台，鼓励员工自愿参加再培训;另外，开展更多的辅助培训方式，特别是现在利用E-LEARNING系统，多层次进行知识的再传输和回顾，达到提高企业整体绩效的目的。
问：能够对中小企业或培训工作比较薄弱的企业就做好培训工作提出一些建议吗?
答：中小企业培训比较薄弱的一个原因就是其领导层对培训不是很重视。培训是一项需要花费时间、精力和金钱来实现的工作。做为中小企业一般都处于发展阶段，他们都比较重视怎样去创造更多的利润，因此可能不会将注意力集中在员工的培训工作上。但留住人才需要培训、提高业绩也需要培训，做为人力资源部门一定要让公司的领导层了解培训的重要性，加强培训意识，为公司的发展基定坚实的基础。
